Gewinnsteigerung durch Reduktion der Fehlerkosten

Fehlerkosten oder Non Conformance Costs liegen in vielen Unternehmen in der gleichen Grössenordnung wie der Jahresgewinn. Eine naheliegende und zudem investitionsarme Möglichkeit, den Gewinn des Unternehmens relativ rasch und nachhaltig zu steigern, liegt deshalb in der Reduktion der Fehlerkosten.

Fehler können entlang der ganzen Wertschöpfungskette entstehen, oft bereits bei der Beratung des Kunden im Vorfeld des Verkaufs beim Presales Support, bei der Offertausarbeitung oder beim Vertragsabschluss. Sodann können Fehler auftauchen bei der Beschaffung, in der Supply Chain, in der Leistungserstellung und Lieferlogistik oder bei Dienstleistungen vor Ort, im Service oder im Ersatzteilgeschäft. Die Anfälligkeit für Fehlerkosten ist branchenabhängig. So ist das Potential für Fehlerkosten in einem Unternehmen, welches zum Beispiel Schrauben auf Lager produziert und per Mailorder direkt an die Kunden ausliefert, relativ klein, da nur wenige Prozessschritte nötig sind für die Ausführung der Bestellung.

Anders sieht dies bei Unternehmen aus, die im prozessorientierten Contracting-Geschäft tätig sind, also komplexe, auf Dauer zu erbringende Dienstleistungen anbieten oder im Anlagebaugeschäft tätig sind, wo eine Vielzahl von Teilsystemen in aufwendiger Ingenieurarbeit aufeinander abgestimmt und beschafft werden, auf die Baustelle geliefert, montiert und in Betrieb gesetzt werden müssen. Bei solch komplexen Auftragsgeschäften sind in der Regel eine Reihe von Spezialisten parallel mit der Leistungserbringung beschäftigt. Das Zusammenspiel und die Qualität der Teamarbeit sowie die gegenseitigen Abstimmung und Kommunikation entlang des Geschäftsprozesses und mit dem Kunden entscheidet über den Projekterfolg.

Ich habe immer wieder erlebt, wie in solchen Unternehmen aufgrund von Fehlern hoher Zusatzaufwand entstanden ist und die Gewerke oder Ergebnisse der Dienstleistungen nicht rechtzeitig an den Kunden übergeben werden konnten. Durch laufende Fehlerbehebung entstehen nachlaufende Kosten, die den Projekterfolg schmälern und den Gewinn des Unternehmens reduzieren. Zudem kommt es immer wieder vor, dass aufgrund verspäteter Vertragserfüllung oder wegen nicht Erreichung von Garantiewerten hohe Pönalen fällig werden oder sogar Klagen seitens des Kunden, verbunden mit erheblichen Prozessrisiken, anstehen.

Fehler- und Opportunitätskosten belaufen sich je nach Branche auf 10 bis 20 Prozent des Jahresgewinns, in einzelnen Fällen sogar bedeutend mehr.

Durch Fehler des Unternehmens im Produkt oder in der Dienstleistung, zum Beispiel nicht, zu spät oder falsch geliefert, Störungsanfälligkeit oder mangelnder Nutzen beim Kunden, sinkt zudem die Kundenzufriedenheit oder schlimmstenfalls sogar die Reputation des Unternehmens. Dabei werden Folgeaufträge gefährdet oder gehen an die Konkurrenz. Ein Margenrückgang durch Verlust von Neuaufträgen entspricht entgangenem Gewinn, was betriebswirtschaftlich den Effekt von Opportunitätskosten, Opportunity Costs, hat. Hinzu kommt die Gefahr von Personalverlust. Unzufriedene und durch Kundenreklamationen und Fehlerbehebung unter Zeitdruck stehende Mitarbeitende verlassen das Unternehmen. Durch die Personalfluktuation entstehen weitere Kosten für die Suche und Einführung neuer Mitarbeitender, die ebenfalls den Fehlerkosten zugeordnet werden müssen.

Gemäss unseren langjährigen Erfahrungen belaufen sich Fehlerkosten und Opportunitätskosten in Unternehmen je nach Branche auf 10 bis 20 Prozent des Jahresgewinns, in einzelnen Fällen sogar bedeutend mehr. Fehlerkosten entstehen bei der Behebung von Kundenreklamationen, passive Claims, oder nachdem Fehler durch das Unternehmen selbst identifiziert wurden, zum Beispiel weil ein Teil nicht, zu spät oder falsch geliefert wurde, was die Montage verzögerte.

Das Gegenteil von Fehlerkosten sind Abmahnungen des Kunden durch das Unternehmen, active Claims, zum Beispiel wegen kundenseitiger und vertragswidriger Behinderung der Montage auf der Baustelle. Die Behebungen von active Claims sind verrechenbare Zusatzdienstleistungen des Unternehmens und tragen in der Regel zur Verbesserung der Bruttomarge bei. Sie müssen als Zusatzaufträge sofort dem Kunden bestätigt werden.

Fehlerkosten reduzieren die Bruttomarge, während active Claims zur Verbesserung derselben beitragen. (Grafik: Daniel Schmid / Webagentur Schmid)

Mit dem in über 20 Jahren entwickelten CGZ-Excellence-Ansatz werden Fehlerkosten reduziert. Im Rahmen einer unternehmensweiten und vom Top-Management geführten Initiative werden durch Schaffung einer Team- und Lernkultur permanent Prozesse verbessert. Erfolgsentscheidend ist dabei die Klarstellung von Kompetenz und Verantwortung im Geschäftsprozess, die Zurverfügungstellung von einfach anzuwendenden Hilfsmitteln und der Einbezug, die Motivation und die Schulung aller Mitarbeitenden nach dem CGZ-Ansatz «Tasks, Tools, Training, Team».

Mit dem CGZ-Excellence-Ansatz werden Fehler- und Opportunitätskosten eines Unternehmens reduziert. (Grafik: Daniel Schmid / Webagentur Schmid)

Mit dem CGZ-Excellence-Ansatz wird in einem pragmatischen Vorgehen und bei Konzentration auf das Wesentliche (Pareto-80-20-Ansatz) unter der Leadership des Top-Managements ein Veränderungsprozess ausgelöst, in dem alle am Prozess direkt oder indirekt beteiligten Mitarbeitenden involviert sind.

  1. Feststellen der Fehlerursachen und Schwachstellen im IST-Geschäftsprozess. Ermitteln der Fehlerkosten und Opportunitätskosten.

  2. Festlegen des SOLL-Geschäftsprozesses sowie der Verantwortung und Kompetenz aller am Prozess beteiligten Kader und Mitarbeitenden mit dem Ziel der Optimierung der Gesamtqualitätskosten des Unternehmens (Pareto-80-20-Ansatz).

  3. Erarbeiten von zusätzlich notwendigen Instruktionen, Hilfsmitteln und Vorlagen, um die Arbeit aller Beteiligten zu vereinfachen und zu beschleunigen. Schaffung von KPIs zur Überwachung der Performance und für die Einleitung von allfällig nötigen Korrekturmassnahmen im Prozess und in der Befähigung und Motivation der Mitarbeitenden.

  4. Schulung und Motivation aller Beteiligten und Rollout der Initiative unter dem Lead des Top-Managements.

  5. Überwachung der Qualitätskosten durch Key Performance Indicators (KPIs). Laufende Verbesserungen aufgrund der gemachten Erfahrungen. Schaffung einer Kultur des «Permanent Learning & Continuous Improvements».

Die Aufwände der CGZ-Initiative zur Reduktion der Fehlerkosten sind zusätzliche Qualitätskosten, Cost of Conformance, die dem Aufwand des Unternehmens zugerechnet werden müssen. Die Gewinnsteigerung des Unternehmens nach der Umsetzung der CGZ-Excellence-Initiative errechnet sich als Reduktion der Fehlerkosten pro Jahr abzüglich der zusätzlichen Qualitätskosten. Die Payback Zeit für die Investition in die CGZ-Excellence-Initiative und in Prozessverbesserungen, Dokumentationen und Schulungen der Mitarbeitenden liegen in der Regel unter einem Jahr.

Zur Optimierung der Gesamtqualitätskosten müssen Qualitäts- und Fehlerkosten gemeinsam betrachtet werden. (Grafik: Daniel Schmid / Webagentur Schmid)

Der Markt erwartet zunehmend die angebotene Leistung des Unternehmens «on-time in-full». Nur so kann sich das Unternehmen im Konkurrenzumfeld auf Dauer behaupten. Ziel ist stets die Optimierung von Kosten, Qualität und Termin, und in der Folge die Erhöhung der Rentabilität und der Kundenzufriedenheit. Nach unseren Erfahrungen geht das Resultat der Ergebnisverbesserung zudem in der Regel einher mit einer starken Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit. Ich habe oft erlebt, dass im Laufe der CGZ-Excellence-Initiative unter den Mitarbeitenden des Unternehmens mehr Freude an der Arbeit festgestellt werden konnte, ja, die Mitarbeitenden wieder stolz waren, in ihrem Unternehmen zu arbeiten und aktiv zur Qualität der Produkte und Dienstleistungen und zum zusätzlichen Geschäftserfolg beizutragen.

Eine unternehmerische Initiative zur Reduktion der Fehlerkosten erfolgt in Anwendung der eigenen Handlungsautonomie, ist also unabhängig von der Markt- und Konkurrenzsituation und deshalb eine besonders attraktive, investitionsarme und vor allem machbare Massnahme zur nachhaltigen Erhöhung des Unternehmensgewinns.

(Titelfoto: American Public Power Association / Unsplash)


Über den Autor

Christoph Schmid ist Gründer und CEO der CGZ Consulting Gruppe Zürich AG. Seit vielen Jahren berät er internationale Unternehmen bei der Neuausrichtung und Ertragssteigerung. Er freut sich über Ihre Kommentare und Anregungen.

Porträt von Christoph Schmid